100点対策ラボ

中小企業の小ささは、顧客や現場との距離を縮める一方、経営資源の余裕を失わせるため、強みと弱みの両方を生む。強みとしては、意思決定の階層が少なく、顧客ごとの仕様変更や短納期に対応しやすい。また、大企業には採算が合いにくいニッチ市場に専門特化できる。しかし、資金、人材、設備が相対的に不足し、取引先への依存が高まると、価格決定権を持てず利益を確保しにくい。したがって、価値・希少性・模倣困難性・組織化というVRIOの観点で独自資源を磨き、取引先を分散しつつ、大学・金融機関・他社とのネットワークで不足資源を補う必要がある。小ささ自体が競争力なのではなく、小ささを顧客価値へ変換できる経営が競争力になる。

1963年の中小企業基本法は、大企業と中小企業の間に生産性や賃金の格差がある二重構造を前提に、中小企業を構造的弱者と捉え、その不利を政策で是正する考え方を採った。これに対し1999年改正では、技術力や専門性を持つ企業、創業企業など多様な中小企業が現れたことを背景に、中小企業を自主的に成長する経済活力の担い手と位置づけた。政策の軸も、一律の保護・底上げから、経営革新、創業、経営基盤強化、環境変化への適応、資金供給を通じて意欲ある企業を支援する方向へ変化した。つまり、格差是正中心の政策から、多様性と主体性を生かす活力創出型の政策へ転換した。